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對標一流實現跨越式發展

2019-02-19 14:13:10 來源:中國建材報

 

 

圖為技能大比武活動現場

  江西于都南方萬年青水泥有限公司將“聚焦高質量發展”作為企業發展主要方向,扎實開展對標管理工作,助推企業跨越式發展。2018年全年公司實現銷售收入7.92億元,同比增長29%;實現利潤總額3.05億元,同比增長110%;實現工業增加值5.10億元,同比增長83%。

  對標管理即指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿,從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷,通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足,從而趕超標桿企業,不斷追求優秀業績的良性循環過程。現在,這種方法越來越成為企業高質量發展的最佳選擇。于都公司也以不斷提升對標指標為抓手,推動企業實現高質量發展。

  建立對標管理機制。為全面掌握國內同行業的發展現狀,于都公司堅持走出去、請進來,虛心學習、見賢思齊、取長補短、汲取精華,瞄準行業一流綜合指標、技術裝備、節能降耗、經營管理等重點管理指標,選取行業標桿,提出先進目標,制定科學的對標方案,持續開展與國內行業先進對標、區域先進對標、兄弟公司內先進對標的三層次對標工作;堅持把對標工作納入企業的常態管理,建立健全指標體系和考核評價體系,強化過程監督、定期調度分析,及時發現、解決對標落實中存在的問題;將對標納入全員績效考核,并與生產經營目標同步考核,加大獎懲力度,有效發揮了機制的激勵約束作用。通過借鑒吸收行業先進優秀的管理經驗,進行全要素、全流程、全方位系統對標工作,進一步提升指標,改進管理、降低成本、提高效益,為企業高質量發展提供了新引擎、注入了新活力。

  以“突破難點和瓶頸問題”為導向開展對標工作。一般情況下煤炭成本占水泥總成本的比重通常約為58%,為降低煤耗,提升經營效益,于都公司對標國內行業先進,成立了以總經理為組長的《噸熟料標煤耗降1千克》專項技術攻關小組及特別推進攻關組。通過對原燃材料供應、生產工藝控制等重點、難點、熱點、焦點問題的集中分析,找辦法、找途徑、找措施,集才集智、聚力聚能,共同破解經營瓶頸,不斷深挖系統潛力,使各種原燃材料質量保持持續穩定。以前含熱值比較低的煤矸石,連續半年多其熱值超1000大卡以上,通過深挖潛力,2018年噸熟料耗標煤同比降低了2.55千克,年節約生產成本475萬元。

  企業要獲得盈利,就要在確保產品質量的前提下,千方百計降低生產成本,優化資源配置。按照水泥企業標準化設計,一條完整的“兩磨一燒”水泥生產線,用工人數通常為350人左右,存在部門林立、各崗位人員較多、工作效率低、人浮于事現象。為提高勞動生產率,于都公司通過參觀學習國內行業先進企業的“大部制”管理模式和成功經驗,扎實推動大部制改革和人力資源優化。

  在各崗位人員較多,工作效率低、崗位操作技能低、操作水平差,處理生產過程中存在的問題習慣于使用人海戰術,管理和技術創新能力不足的情況下,導致員工勞動強度高、員工工作主動性和積極性差等問題。為降低員工勞動強度、提高工作效率,提升整體管理水平,于都公司以生產組織管理創新為抓手,實施新的生產組織模式。

  撤消原料車間,將原料車間的所有工作職能合并到熟料車間,分為四個運行班和一個維保班,員工由122人精減為82人,在工資分配上實行“一人一表”考核。通過改變作業模式,降低了員工勞動強度,提高了勞動效率,同時減少管理層次,實現扁平化管理,提升管理效率。

  為進一步優化管理機構、提高管理效能,將熟料車間、水泥車間、生產品質部和技術部四個生產組織管理部門合并為大生產部,保衛部合并到行政部,內部管理機構由10個優化至5個,中層干部由原來的12名精簡至9名,用工人數由原來的297人優化至240人,年降用工成本300萬元以上。精減下來的員工除分流到多元化產業板塊之外,還選派16位員工取代原外包的保潔、食堂、綠化崗位,年節約外包民工費用50萬元以上。

  面對于都公司內、外部的難點,尤其是新工藝、新技術、新裝備、新材料的實施,樹立全員技術創新理念,積極推動技術對標,推進小改小革,修舊利廢,實現各項指標的優化。

  對1號、3號生產循環水泵進行節能技改,改造后節電率達30%以上,每月節電3萬千瓦時;余熱發電水處理除氧器真空泵改造,每月可節電1萬千瓦時;石灰石庫內錐斗改造,大大減少了結庫堵塞現象,同時減少立磨頻繁停機或開空機,消除了入庫內清堵的安全隱患。

  員工技能的高低,可以決定企業生產經營的優劣。為提高機電修及化驗室操作人員的工作技能水平,激發廣大員工“比、學、趕、超”的工作熱情,于都公司每季度組織開展一次“強工作技能促能力發展”的技能大比武活動。通過活動的不斷開展,員工的綜合技術水平得到了較大提高。在全國第十六次水泥分析大對比工作中,公司榮獲“全優獎”單位的榮譽稱號,并在江西省第十次水泥化學分析大對比中獲全省第一名。

 責編:丁濤

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